省聯(lián)社轉(zhuǎn)型：四大路徑如何取舍?

時間：2016-07-22 點(diǎn)擊：

    

     安徽桐城農(nóng)商行半年換帥終告落幕，但圍繞省級農(nóng)村信用社聯(lián)合社（省聯(lián)社）的改革議題，仍遠(yuǎn)未停歇。硬幣有兩面，一面是規(guī)模弱小的基層行/社還有賴于省聯(lián)社的科技支撐、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)輸出，以及風(fēng)險化解；另一面是規(guī)模逐漸做大、業(yè)務(wù)規(guī)范甚至已有意登陸資本市場的大型農(nóng)商行，開始質(zhì)疑省聯(lián)社制定的游戲規(guī)則是否還跟得上形勢——站在不同角度上，被管理者對于管理者省聯(lián)社的改制方向，從來莫衷一是。然而，有一點(diǎn)是共同的——省聯(lián)社要加快轉(zhuǎn)型。

    關(guān)于省聯(lián)社的轉(zhuǎn)型方向，整體轉(zhuǎn)型為省級統(tǒng)一法人農(nóng)商行、放棄管理權(quán)降級為普通商業(yè)銀行、變身金融控股公司，以及變身純服務(wù)化平臺，這四大模式被討論得最多，也各有操作邏輯和利益上的障礙。

    首先是省級統(tǒng)一法人農(nóng)商行模式——將區(qū)域內(nèi)農(nóng)村信用社整合為統(tǒng)一法人，即省級股份制農(nóng)商行。一位福建地區(qū)農(nóng)商行法務(wù)人士直言，其中的核心難點(diǎn)是誰來收購基層行股份。之所以北京、上海、天津、重慶能走出這一種模式，是因?yàn)樯鲜龅貐^(qū)本身就是直轄市，層級高、對下面區(qū)縣的控制力強(qiáng)，且一開始就沒有設(shè)置省聯(lián)社。而在已有省聯(lián)社的省份，沒有足夠龐大的資金從各縣級聯(lián)社股東手中收購足夠多的股份，不易成形。

    第二種是轉(zhuǎn)型成普通商業(yè)銀行，比如聯(lián)合商業(yè)銀行，自負(fù)盈虧。這一點(diǎn)具有實(shí)操性，因?yàn)槭÷?lián)社本身就是法人金融機(jī)構(gòu)，只要自身改制就可以了。但問題是，這相當(dāng)于要一個龐大的群體放棄既得利益，實(shí)操中也不易說服那個需要放棄利益的龐大群體。

    “聯(lián)社很多人都是以前從農(nóng)行、農(nóng)信社出的，甚至管理層很多還是從監(jiān)管來的。一個聯(lián)社包上市辦（省聯(lián)社的市級派出機(jī)構(gòu)），至少有兩百多號人，而且?guī)缀醺鱾€都是精英。這么多年他們習(xí)慣發(fā)號施令，讓他們突然轉(zhuǎn)換角色，這幫人的利益訴求，你怎么平衡？”一位北方城市市銀監(jiān)局人士直言。

    第三種是成立金控公司。這跟第一種模式很像，都是省聯(lián)社反向入股農(nóng)商行，變身為農(nóng)商行股東。所以遇到的問題是一樣的，就是當(dāng)?shù)卣囊庠负屯七M(jìn)力度，還有，該以怎樣的方式將各方資金引導(dǎo)到金控平臺進(jìn)行股份收購。

    呼聲最大的是第四種，即服務(wù)化轉(zhuǎn)型。其中又涉及兩種改革路徑。第一種是省聯(lián)社這個載體還在，但是人員轉(zhuǎn)向后臺服務(wù)，從此省聯(lián)社帶有濃厚的協(xié)會性質(zhì)，為農(nóng)商行提供科技系統(tǒng)輸出、產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略咨詢、人員培訓(xùn)、崗位招聘、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、同業(yè)交流等服務(wù)。

    但需要指出的是，這與現(xiàn)有的銀行業(yè)協(xié)會、新成立的農(nóng)商行發(fā)展聯(lián)盟等自律組織的部分功能重疊。而且，安徽省聯(lián)社相關(guān)人士曾直言，管理和服務(wù)其實(shí)是不能分割的——“如果缺失行政管理權(quán)，用什么來保證別人享用你的服務(wù)？”

 

    恒豐銀行研究院執(zhí)行院長董希淼的想法較為折衷，認(rèn)為應(yīng)該分區(qū)域進(jìn)行服務(wù)化轉(zhuǎn)型?！笆÷?lián)社可以逐步退出對規(guī)模已經(jīng)做大的農(nóng)商行的行政干預(yù)，加強(qiáng)對中小縣域基層行的風(fēng)險管控、科技支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，尤其是中西部地區(qū)?！彼f。 另一種轉(zhuǎn)型路徑，是把省聯(lián)社分拆。社科院金融所銀行研究室主任曾剛的邏輯是：根據(jù)省聯(lián)社現(xiàn)有崗位設(shè)置和人員背景，分拆為兩部分，一部分可以考慮并入金融辦，成為單獨(dú)的管理地方中小商業(yè)銀行的監(jiān)管機(jī)構(gòu)；另一部分人整體注入一個市場化服務(wù)主體，這個主體可以是地方政府主管的金融服務(wù)平臺，主攻協(xié)會并不擅長的資金清算和財務(wù)審計系統(tǒng)。兩部分主體的運(yùn)行規(guī)則不一樣，規(guī)避了省聯(lián)社收著高額服務(wù)費(fèi)用，卻行使行政管理管理職權(quán)的扭曲現(xiàn)狀，而且改革受到的現(xiàn)有利益主體（指省聯(lián)社人員）的阻撓，會相對小一些。